Содержание

Введение
. Основные аспекты деятельности и управления организацией
.1 Общая характеристика ООО «Fashion Retail Group»
.2 Управление маркетингом
.3 Стратегическое управление в ООО «Fashion Retail Group»
.4 Коммерческая деятельность
.5 Логистика товародвижения
.6 Управление персоналом
. Основные экономические показатели организационно-хозяйственной деятельности ООО «Fashion Retail Group»
.1 Анализ динамики и структуры товарооборота
2.2 Товарное обеспечение товарооборота, товарные ресурсы
.3 Анализ динамики и структуры издержки обращения
2.4 Доходы и прибыль ООО «Fashion Retail Group»
.5 Налогообложение в ООО «Fashion Retail Group»
.6 Анализ прибыли и рентабельности ООО «Fashion Retail Group»»
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с учебным планом я проходил производственную практику в магазине «Springfield»
Я был принят для прохождения производственной практики в магазин на должность помощника менеджера.
Совместно с руководителем практики непосредственно в обществе был составлен план осуществления работы, который я успешно выполнила.
В процессе прохождения производственной практики я:
- ознакомился с законодательными и нормативно - правовыми актами, методическими материалами по планированию, учету и анализу деятельности предприятия;
- ознакомился с учредительным документом и уставом организации;
- ознакомился с структурой организации;
- ознакомился с организацией и выполняемыми функциями и обязанностями работников предприятия;
- ознакомился с содержанием экономической и организационной работы;
- производил анализ хозяйственно - финансово деятельности предприятия;
- ознакомился со многими видами функций менеджера;

1. Основные аспекты деятельности и управления организацией

.1	Общая характеристика ООО «Fashion Retail Group»

Объектом данного анализа является торговое предприятие - ООО «Fashion Retail Group» магазин молодежной одежды «Springfield».
ООО « Fashion Retail Group» - успешная компания, которая более 20 лет занимает одну из ведущих позиций на рынке модной индустрии, имеет значительный опыт работы с группой мульти брендовых бутиков. Общество оперирует собственными торговыми марками брендовой одежды это Springfield , Pedro del Hiero, Cortefiel , Women secret.
Магазины Springfield располагаются в современных торговых центрах, либо на основных торговых улицах городов.
Springfield - испанский fashion brand, созданный в 1988 году. Это сеть магазинов модной одежды, состоящая более, чем из 235 магазинов по России и странам СНГ.
Концепция Springfield - это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами. Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. При разработке новой коллекции креативная команда дизайнеров Springfield стремится создать образ успешной современной молодой женщины, живущей в мегаполисе насыщенной интересной разнообразной жизнью. В Springfield всегда можно подобрать total look для любого повода, будь то деловая встреча, поход в театр, свидание или воскресная прогулка на природе.
Бизнес модель компании включает разработку товара, размещение производства у сторонних фабрик, организацию логистики товара и организацию реализации. Разработкой занимаются собственные дизайнеры, которые посещают международные выставки и показы, анализируют ассортимент конкурентов и на основе этого формируют стиль и направление коллекции Springfield, готовят техническую документацию на производство.
Основной вид деятельности - розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже одежды. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.
ООО «Fashion Retail Group» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:
- Учредительный договор, который подписывается учредителем.
- Устав, который утверждается учредителем.
Органами управления Общества являются:
- Общее собрание;
- Совет Директоров;
- Правление (коллегиальный исполнительный орган);
- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см. рис. 1)

Рис. 1 Организационная структура магазина «Springfield»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов молодежной одежды. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Springfield».
В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.
Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.
Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.
В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором одежды, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.
Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю получается пять рабочих дня и два выходных.

1.2 Управление маркетингом

ООО «Fashion Retail Group» управляет сетью магазинов одежды «Springfield».
Продукцию данной компании предпочитают приобретать люди с средним уровнем доходов в возрасте от 18 до 45 лет. Для того чтобы привлечь внимание остальных клиентов с более низким уровнем доходов организуются распродажи перед новыми коллекциями, постоянным клиентам выдаются дисконтные карты, различные акции в форме две по цене одной и т.д.
Для улучшения информированности потребителей о работе магазина руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство осуществляет работу с еженедельными газетами и журналам, где печатает прейскурант цен на основные изделия, с телевизионной рекламой, создают различные каталоги и рассылают их потенциальным покупателям, работают с рекламой в интернете.
Товарный ассортимент данной компании следующий:
.	Блузки от 999 рублей.
.	Брюки от 699 рублей.
.	Джемперы от 399 рублей.
.	Джинсы от 1699 рублей.
.	Жакеты от 799 рублей.
.	Жилеты от 999 рублей.
.	Куртки от 2 399 рублей.
.	Пальто от 2 999 рублей.
.	Шорты от 999 рублей.

Таблица 1 Основные конкуренты магазина «Springfield»:
Название сети	Собственник/ держатель франшизы	Количество торговых точек 2012	
Pull and Bear	ООО «Индитекс»	386	
Gloria Jeans &Gee Jay	ОАО «Глория Джинс»	254	
Твое	Холдинг «Русский трикотаж»	222	
Finn Flare	Ruveta OY (Финляндия)	219	
Glance	ООО «Легпроммаркет»	182	
Savage	ООО «Саваж»	154	
Incity	ОАО «Модный континент»	121	
Woolstreet	ООО «Салют опторг»	81	
Ostin	Н/Д	62	
Befree	ОАО «Мэлон Фэшн Групп»	53	
Zarina	ОАО «Мэлон Фэшн Групп»	48	
Desam	ООО «Баон»	43	
OGGI	ООО «Манго Раша»	51	
Mango	ООО «Эль пунто»	120	

1.3	Стратегическое управление в ООО «Fashion Retail Group»

В связи с активным приходом иностранных крупных одежных сетей, обладающих современными технологиями в разработке товара, производстве и продажах Общество видит основной целью внедрение самых передовых технологий и выработало следующие основные направления в деятельности:
Улучшение качества разработки и производства товара
Основной целью компании является продажа востребованного товара. Для этого проводятся исследования целевого потребителя нашей марки. В процессе разработки товара внедряется технология тестирования образцов товара до запуска основного производства. Для целей повышения качества производства ведется постоянный контроль качества на фабриках и при приемке товара.
Дизайн магазина В конце 2011 Компания разработала новый логотип и дизайн магазина. Особое внимание было уделено удобству покупки - более логичное расположение оборудования, более вместительные примерочные.
В 20013 году был начат процесс по реформату магазинов на новый дизайн. Магазины, где произошла смена дизайна существенно повысили продажи.
Расширение формата
По усовершенствованию разработки и производства товара появляется возможность представлять более широкий ассортимент проработанного товара, поэтому стратегической перспективой мы видим расширение формата с текущих 150-250м2 до 500м2 в среднесрочной перспективе и далее возможно до 1000м2.
Развитие сети На 31.12.2013 сеть Springfield насчитывала 198 магазинов в России, на Украине и в Казахстане. На перспективу 3-4 года мы видим возможность далее развивать сеть открывая по 50-70 магазинов в год.
IT решения
Компания постоянно анализирует представленные на рынке IT решения по товарному учету, системы управление разработками, системы планирования и бюджетирования и внедряет необходимые системы.
В конце 2008 года в связи с финансовым кризисом развитие сети было приостановлено до стабилизации ситуации и возобновилось только с 3 квартала 2009 года.
Наиболее остро финансовый кризис сказался на начале 2009 года, когда падение выручки к 2008 году достигало до 23%.
Антикризисные меры
Основные усилия менеджмента в 2009 году были связаны с выработкой мер, способствующих выживанию компании в условиях финансового кризиса:
- временная остановка развития сети до стабилизации ситуации
- получение скидок на аренды
- отказ от всех некритичных для бизнеса расходов
- сокращение заказа товара, связанный со снижением уровня спроса
- сокращение персонала и снижение уровня з/п
- повышение розничных цен в связи с девальвацией рубля.
Перспективы развития Общества.
Компания «Fashion Retail Group» планирует сохранить темпы развития сети и при этом далее повышать операционную эффективность бизнеса.
Развитие сети:
Компания открывает собственные магазины в крупных городах (с населением от 700 - 1,000 тыс. человек) и франчайзинговые магазины с количеством населения до 300 тыс. человек. С учетом таких ограничений и планов открытия торговых центров видится ограничение по росту магазинов Springfield до 500 магазинов в России, на Украине и в Казахстане. При этом компания постоянно анализирует существующие магазины на предмет эффективности.
Повышение эффективности продаж
Компания постоянно анализирует ассортиментную матрицу на предмет сбалансированности по категориям товара и по ценовому уровню. Стратегически важным компания считает работу над оптимизацией ассортиментной матрицы с целью повышения продаж с метра торговой площади и абсолютной доходности продаж.
Повышение операционной эффективности
Компанией проводится постоянная работа по средне и мало эффективным магазинам. Ведутся переговоры с арендодателями по снижению арендных ставок.
Финансовая стабильность
Кризис 2008 года показал, что компании с высоким уровнем долга подвержены высокому риску. Компания видит своей стратегией баланс между активным развитием, поддержание операционной эффективности и финансовыми возможностями компании.

1.4 Коммерческая деятельность

Бизнес модель компании включает разработку товара, размещение производства у сторонних фабрик, организацию логистики товара и организацию реализации. Разработкой занимаются собственные дизайнеры, которые посещают международные выставки и показы, анализируют ассортимент конкурентов и на основе этого формируют стиль и направление коллекции, готовят техническую документацию на производство. Производство осуществляется на сторонних фабриках по заказу. Производственная база в основном состоит из Китайских фабрик, есть небольшие объемы в России, Турции и Индии. Товар импортируется в Россию и консолидируется на складе Общества в Подмосковье, откуда развозится по магазинам. Продажи идут через собственные и франчайзинговые магазины.
Для управления и контроля за запасами ООО «Fashion Retail Group» использует систему управления с фиксированным объемом заказа, т.е. поставщик может привести товар в любое время, но фиксированного необходимого объема.
ООО АСТ «Древ интерьер» заключаются следующие виды договоров:
·	Купли-продажи;
·	Поставок;
·	Комиссии;
·	Аренды;
·	Перевозки;
·	Хранения.

1.5 Логистика товародвижения

«Fashion Retail Group»- динамично развивающаяся холдинговая компания, более 10 лет работающая на российском рынке и представляющая сеть магазинов модной одежды под торговой маркой Springfield. Для обеспечения поставок продукции в розничные магазины сети компания имеет в Подмосковье новый распределительный центр общей площадью около 10000 кв.м, емкостью около 4700 палетомест и 50000 мелких ячеек.
В условиях динамичного роста бизнеса, увеличения товарооборота, необходимости снижения логистических издержек компании потребовался эффективный ИТ-инструмент для управления ресурсами распределительного центра - профессиональная WMS-система. Среди основных требований, которые были обозначены на этапе выбора системы, были поддержка работы с большой номенклатурой товара (более 15000 товарных групп), управление коллекционным и сезонным ассортиментом, цветами, возможность настройки сложных комплексных алгоритмов обработки товара, поддержка работы с комплектами и кросс-докинговыми операциями, организация возвратной логистики.
Система Logistics Vision Suite была выбрана руководством компании как наиболее полно отвечающее всем предъявленным требованиям решение. Logistics Vision Suite обладает мощным функционалом по управлению складскими процессами, обеспечивает высокую производительность и надежность. Неограниченное количество атрибутов в системе позволяет реализовать специфичные требования по обработке товара и обеспечить простоту настройки нестандартных бизнес-процессов. Кроме того компанией «Модный континент» была оценена открытость архитектуры системы, что обеспечивает простоту сопровождения и дальнейшего развития системы ресурсами заказчика.
В рамках проекта специалисты ant Technologies осуществят внедрение базового модуля Warehouse Vision на 20 пользовательских местах. Помимо автоматизации стандартных складских процессов планируется реализовать специфичный функционал: управление по коллекциям, сезонам, размерам, цветам, осуществление приемки товара вложениями в короба с идентификацией по уникальному номеру короба, комплектация товара для отправки в магазины сразу после приемки, контроль вложений в короба, отбор с упаковкой в зону хранения подобранных заказов, с учетом закрепления за получателями заказов, работа с возвратами различных типов (из магазинов, на ответственное хранение, брак, от контрагентов).
Проект планируется завершить в декабре этого года.

1.6 Управление персоналом

Таблица 2 Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Springfield»
Преимущества	Недостатки	
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.  	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.	

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.
Отсутствие четкой кадровой политики.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.
Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Springfield».
Были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:
•	Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
•	Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
•	 Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
•	Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
•	Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
•	Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Для того, чтобы предприятие развивалось, персонал совершенствовал, необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.
маркетинговый товарооборот прибыль рентабельность

2. Основные экономические показатели организационно-хозяйственной деятельности ООО «Fashion Retail Group»

.1 Анализ динамики и структуры товарооборота

Таблица 3 Динамика розничного товарооборота магазина «Springfield» за 2012-2013гг.
Год	Фактический  товарооборот (руб.)	Цепной  темп роста,%	Базисный  темп роста,%	
	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	В действующих ценах	В сопоставимых ценах	
2011	67353	67353	100,00	100,00	100,00	100,00	
2012	81728	69852,991	121,343	103,712	121,343	103,712	
 2013	101032	91847,27273	123,6198	131,4865	150,004	 136,36701	

При анализе динамики товарооборота необходимо определить и изучить среднегодовой темп его роста. Среднегодовой темп увеличения товарооборота и других показателей хозяйственной деятельности может быть исчислен с помощью логарифмов по формуле средней геометрической:

Где Тф − фактический товарооборот;
Тб − базовый товарооборот;
п - количество анализируемых периодов.

% (в действующих ценах)
% (в сопоставимых ценах)

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 33679 тыс. руб., что составляет 50% к фактическому товарообороту 2008 года. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 39,0%, что составило 24494,27273 тыс. руб. (91847,27273-67353), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 7366,7 тыс. руб. (101032-93665,3).
Розничный товарооборот фирмы за 2010 год в сопоставимых ценах составил 91847,27273 тыс. руб., а темп роста по отношению к 2008 году составил всего 36%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2009 году на 21,343%, в 2010 году на 23,6198%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.

Таблица 4 Товарооборот в поквартальном разрезе в действующих ценах за 2012− 2013 год
Кварталы	2012 год	2013 год	Отклонение (-), (+)	Темп отклонения, (%)	
	Сумма, руб.	Удельный вес,%	Сумма, руб.	Удельный вес,%			
I квартал	18993	23,239	24360	24,111173	+5367	128,2578	
II квартал	21917	26,817	22014	21,789136	+97	100,4426	
III квартал	20198	24,7137	26328	26,05907	+6130	130,3495	
IV квартал	20620	25,23	28330	28,040621	+7710	137,3909	
Итого	81728	100,00	101032	100,00	19304	123,6198	

Товарооборот магазина за отчетный год вырос на 23,6198%, абсолютный прирост составил 19304 тыс. руб. В поквартальном разрезе наблюдается следующее: товарооборот магазина « » распределяется по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был второй квартал, наименее напряженным - четвертый.
В I квартале отчетного года товарооборот значительно увеличился, относительный прирост составил 28,2578%, а абсолютное увеличение составило 5367 тыс. руб. Во II квартале товарооборот по сравнению с плановым годом увеличился всего на 0,4426%, прибыль составила 97 тыс. руб.. В III квартале товарооборот по сравнению с 2008 годом вырос на 30,3495%, абсолютное отклонение составило 6130рублей. В IV квартале наблюдается рост: относительный − 23,6198%, а абсолютное отклонение составило 7710 тыс. руб.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что увеличился удельный вес I квартала (с 23,239% до 24,111173%). Удельный вес II, III, IV квартала увеличился по сравнению с плановым годом. Но товарооборот по кварталам в 2009году распределился более равномерно, чем в 2010 году.

Таблица 5 Определение сезонности продажи товаров по кварталам за 2011 -2013 г.
Квартал	 2011 год Сумма, руб.	2012 год Сумма, руб.	2013 год Сумма, руб.	Итого за три года Сумма, руб.	Средний за три года Сумма, руб.	Коэффициент сезонности, %	
I	14867	18993	24360	58220	19406,667	93,10915	
II	14307	21917	22014	58238	19412,667	93,138702	
III	15678	20198	26328	62204	20734,667	99,481435	
IV	22501	20620	28330	71451	23817	114,26995	
Итого за год	67353	81728	101032	250113	83371	400	
Сред.кварт.т/о	16838,25	20432	25258	62528,25	20842,75	-	

По данным таблицы можно сделать вывод, что наибольший спрос на продукцию в IV квартале (114%), а наименьший в I квартале (93%). Это необходимо учитывать, при планировании по кварталам 2013 года.

2.2 Товарное обеспечение товарооборота, товарные ресурсы

Проведем анализ средних товарных запасов магазина «Springfield» за 2009-2010 гг. при определении средних товарных запасов необходимо привлекать как можно большее число данных, что обеспечивает репрезентативность расчетов. Плановые среднегодовые товарные запасы (Зср) могут рассчитываться по формуле средней хронологической следующим образом:

где, З1, З2…Зn - запасы товаров на отдельные даты изучаемого периода; n - число дат, за которые взяты данные.
При использовании формулы средней хронологической плановые среднегодовые запасы рассчитывают следующим образом: к ½ норматива товарных запасов четвертого квартала прошлого года добавляют полные их норматив на первый, второй, третий кварталы и ½ норматива четвертого квартала отчетного года и полученный итог делят на четыре.
Итак, рассчитаем плановые среднегодовые товарные запасы по формуле средней арифметической. Для этого составим таблицу:

Таблица 6 Запасы магазина «Springfield» в поквартальном разрезе на 2012-2013 гг.
дата	2012 год (сумма, тыс. руб.)	2013 год (сумма, тыс.руб.)	
1.01.	836,3	658,2	
1.04.	1561,5	1798,9	
1.07.	1556,2	1888,1	
1.10.	1516	1806,8	
31.12.	658,2	898,5	

Таким образом, средние запасы за 2009 год:

И средние запасы за 2010 год:

Таким образом, фактические среднегодовые товарные запасы больше плановых на 222,8 тыс. руб. (1568-1345,2). Их размер зависит от двух факторов:
1	от изменения объема товарооборота;
2	от ускорения или замедления товар оборачиваемости.
Наше торговое предприятие перевыполнило план товарооборота на 23,62% и за счет этого средние товарные запасы возросли на 317,736 тыс. руб. (1345,2*23,62/100).

Таблица 7 Анализ товарных запасов магазина «Springfield» за 2012 - 2013 г.
Показатель	2012 год	2013 год	Отклонение (-), (+)	Темп отклонения (%)	
Товарооборот, руб.	81728	101032	19304	123,6198121	
Средние запасы, руб.	1345,2	1568	222,8	116,5626	
Товар оборачиваемость					
в днях оборота	5,925411	5,587141	-0,33827	94,29119	
в числе оборотов	60,75528	64,43367	3,678395	106,0544	
Запас отдача	60,75528	64,43367	3,678395	106,0544	
Запас ёмкость	0,016459	0,01552	-0,00094	94,29119	

Первым относительным показателем, применяемым при анализе, является уровень товарных запасов, который измеряется в днях товарооборота по следующим формулам:

или

Где Утз - уровень товарных запасов в днях товарооборота;
ТЗ - товарный запас (тыс. руб.);
Тодн - однодневный товарооборот (тыс. руб.);
Т - объем товарооборота (тыс. руб.);
Д - количество дней.

Уровень товарных запасов характеризует обеспеченность торгового предприятия запасами на определенную дату и показывает на какое число дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.
Скорость товарного обращения, или товарооборачиваемость в числе оборотов, рассчитывается по следующей формуле: 

Где Обр - товарооборачиваемость в числе оборотов;
Т - товарооборот за определенный период (руб.);
ТЗ - средний товарный запас за тот же период (руб.)

Товарооборачиваемость в числе оборотов показывает количество оборотов среднего товарного запаса за анализируемый период.

2.3 Анализ динамики и структуры издержки обращения

На предприятии ООО « Fashion Retail Group» ведется учет издержек обращения по следующим статьям:
·	«Транспортные расходы»;
·	«Расходы на оплату труда»;
·	«Отчисления на социальные нужды»;
·	«Расходы на аренду и содержание знаний»;
·	«Расходы на амортизацию основных средств»;
·	«Расходы на рекламу»;
·	«Расходы на тару»;
·	«Прочие расходы».

Таблица 9 Аналитические данные по группам и статьям издержек обращения ООО « Fashion Retail Group», тыс. руб.
Статьи издержек	2012 г.	2013 г.	Группы издержек 2013 года	
			переменные	постоянные	
1.Транспортные расходы	325	395	395	-	
2. Расходы на оплату труда	1800	2100	2100	-	
3. Отчисления на социальные нужды	225	250	250	-	
4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря	220	260	-	260	
5. Амортизация основных средств	263	280	-	280	
6. Расходы на ремонт основных средств	121	154	-	154	
7. Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров	60	75	75	-	
8. Расходы на рекламу	38	29	29	-	
9. Расходы на оплату процентов за пользование займом (кроме денежных)	100	110	110	-	
10. Потери товаров и технологические отходы	161	162	162	-	
11. Расходы на тару	90	69	33	36	
12. Прочие расходы	234	156	86	70	
Итого:	3637	4040	3240	800	

Из таблицы видно, что большинству позиций отмечалось снижение и постоянных и переменных издержек. В тоже время произошел незначительный рост транспортных расходов и процентов за пользование займом. Наиболее сильно в процентном отношении снизились расходы на рекламу; расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку изделий; в абсолютном отношении - расходы на оплату труда.

2.4 Доходы и прибыль ООО «Fashion Retail Group»

Таблица 10 Основные финансовые показатели по предварительной неаудированной отчетности :
Млн. руб.	2012	2013	Изменение	Изменение , %	
Выручка	1 962 869	2 666 157	703 288	36%	
Валовая прибыль	946 477	1 453 341	506 864	54%	
Чистая прибыль	88 066	359 321	271 255	308%	

Общий доход данного предприятия складывается из валового дохода от реализации изделий (основной источник) и из внереализационных источников. В свою очередь доход от основной деятельности формируется из следующих источников:
·	валовой доход от реализации и отпуска товаров готовой продукции, работ и услуг;
·	доходы от неторговой деятельности.
Внереализационными источниками получения доходов является:
·	поступление ранее списанных долгов и дебиторской задолженности;
·	продажа неиспользованных основных фонов и малоценного инвентаря;
·	доходы от сдачи в аренду временного неиспользуемого оборудования, транспорта, торговых и складских помещений;
·	излишки товарно-материальных ценностей;
·	полученные штрафы, пени неустойки;
·	прочие доходы.
Основным из перечисленных источников, как отмечалось выше, является доход от реализации, который складывается из торговых надбавок и цене закупленных материалов: его доля составляет примерно 80-85% в общем, объеме всех доходов предприятия.

2.5 Налогообложение в ООО «Fashion Retail Group»

1.	Налог на имущество

Таблица 11 Основные средства ООО « Fashion Retail Group»
Счета бухучета	Данные по бухучету (тыс. руб.)	
	на 1января	на 1 февраля	на 1марта	на 1 апреля	
01	300	320	330	150	
02	120	115	200	100	
10	30	32	31	21	
41	25	32	50	54	
50	17	21	2	9	
51	13	22	87	76	
70	1	2	1	-	

Остаточную стоимость основных средств:

На 1 января = 300-120 = 180 тыс. руб.
На 1 февраля = 320-115 = 205 тыс. руб. 
На 1 марта = 330-200 = 130 тыс. руб.
На 1 апреля = 150-100 = 50 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость имущества = (180+205+130+50)/4=141тыс. руб.
Налог на имущество организации = (141*2,2%/100)*1/4=0,7835тыс.руб.

.	Налог на прибыль организации
Организация по итогам работы в 1 квартале получила доход в размере 50 000 руб., а во 2 квартале получила бухгалтерский убыток в размере 5 000 руб. Всего по итогам полугодия бухгалтерская прибыль составила 45 000 руб. (50 000 - 5 000).
На основании бухгалтерской прибыли 1 квартала организация должна исчислить сумму условного расхода по налогу на прибыль:
Дебет 99 субсчет "Условный доход (расход) по налогу на прибыль" Кредит 68 субсчет "Расчеты по налогу на прибыль"
- 12 000 руб. (50 000 руб. х 24%)- начислен условный расход по налогу на прибыль, возникший в данном отчетном периоде.
На основании бухгалтерского убытка 2 кв. исчисляется сумма условного дохода по налогу на прибыль:
Дебет 68 субсчет "Расчеты по налогу на прибыль" Кредит 99 субсчет "Условный доход (расход) по налогу на прибыль"
- 1 200 руб. (5 000 руб. х 24%)- начислен условный доход по налогу на прибыль, возникший в данном отчетном периоде.
Общая величина "текущего налога на прибыль" по итогам 2 кв. составит 10 800 руб. (12 000 - 1 200) или 45 000 руб. х 24%. Он отражает текущую задолженность организации в отчетном периоде перед бюджетом по налогу на прибыль.

2.6 Анализ прибыли и рентабельности ООО «Fashion Retail Group»»

Для анализа прибыли и рентабельности торговой организации применим следующую методику, которая предполагает следующие этапы:
. Анализ состава и динамики прибыли.
. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности (реализации товаров, работ, услуг).
. Анализ уровня средне реализационных цен.
. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.
. Анализ рентабельности деятельности организации.
. Анализ распределения и использования прибыли.
В качестве источников информации при анализе прибыли и рентабельности используются: накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету продаж и счетам «Прибыли и убытки», «Нераспределенная прибыль, непокрытый убыток», форма бухгалтерской отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках», данные финансового плана.
В процессе анализа состава и динамики балансовой прибыли необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для проведения анализа прибыли по составу и в динамике составляют аналитическую таблицу:

Таблица 12 Состав и динамика балансовой прибыли ОАО «Модный континент»
Показатель	Базисный период (I пол. 2012 года)	Отчетный период (II пол. 2012 года)	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %	
	тыс. рублей	удельный вес %	тыс. рублей	удельный вес %	тыс. рублей	удельный вес %		
Выручка от реализации товаров	171930	98,97	192610,4	99,06	20680,4	0,09	12	
Себестоимость проданных товаров	128306,5	99,23	135486,1	99,25	7179,62	0,02	5,6	
Прибыль от основной деятельности	33406,35	97,7	42889,14	98,16	9482,79	0,46	28,4	
Прибыль (убыток) до налогообложения	34194,45	100,0	43693,8	100,0	9499,35	0	27,8	
Сальдо от операционных доходов и расходов	786,89	2,296	795,09	1,82	8,2	0,48	1,04	
Сальдо внереализационных доходов и расходов	1,21	0,004	9,57	0,02	8,36	0,196	691	
Прибыль (убыток) до налогообложения	34194,45	100	43693,8	100	9499,35	-	27,8	
Прибыль от обычных видов деятельности	16902,04	100	24329,7	100	7427,66	0	44	
Чистая прибыль	16902,04	100	24329,7	100	7427,66	-	44	

Из анализа данных видно, что организация получает подавляющее большинство прибыли (порядка 98% в общем объеме) в виде дохода от основной деятельности - продажи товаров.
Внереализационные расходы образуются, в основном, за счет целевых сборов. Прибыль по этому показателю выросла почти в 7 раз, но все равно составляет весьма незначительную долю (порядка 2%) в общей прибыли организации.
Рассчитаем изменение прибыли с помощью способа цепных подстановок.

Тогда: Ппл = 185000-135000 = 50000 тыс. руб. где Ппл - планируемая прибыль организации;
Пусл1 = 50000* 192610,37/185000 = 52056,86 тыс. руб. где Пусл1 - прибыль организации при выполнении условия 1;
Пусл2 = 52056,86*1,05 = 54659,7 тыс. руб. где Пусл1 - прибыль организации при выполнении условия 2;
Пусл3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 тыс. руб. где Пусл1 - прибыль организации при выполнении условия 3;
Пф = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 тыс. руб. где Пф - фактическая прибыль организации;
Отсюда получаем:
Δ Прп = Пусл1 - Ппл = 52056,86 - 50000 = 2056,86 тыс. руб. где где Δ Прп - изменение суммы прибыли за счет объема реализации продукции;
Δ ПD = Пусл2 - П усл1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 тыс. руб. где Δ ПD - изменение суммы прибыли за счет структуры товарной продукции;
Δ Пц = Пусл3 - П усл2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 тыс. руб. где Δ Пц - изменение суммы прибыли за счет средних цен реализации;
Δ Пз = Пф - П усл3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 тыс. руб. где Δ Пз - изменение суммы прибыли за счет себестоимости реализуемой продукции.

Проанализируем финансовые результаты от обычных видов деятельности, то есть от продажи товаров , а также влияния на них объема продаж, структуры себестоимости и уровня средне реализационных цен.
Средне реализационная цена единицы товара рассчитывается путем деления выручки от реализации соответствующего изделия на объем продаж. На изменение ее уровня оказывают влияние следующие факторы: качество реализуемой продукции, конъюнктура рынка, инфляционные процессы.
Уровень рентабельности окупаемости затрат, исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованного товара , ее себестоимости и средних цен реализации.

Таблица 13 Основные показатели рентабельности ООО «Fashion Retail Group» в 2013 году
Наименование показателя	Значение показателя I полугодие 2013 г.	Значение показателя II полугодие 2013 г.	
Рентабельность основной деятельности 	171930/128306,51= 1,34	192610,37/135486,13 = 1,42	
Рентабельность продажи товаров	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13 = 1,38	
Рентабельность продажи услуг	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 = 6,92	
Выручка от продажи продуктов питания, тыс. руб.	131506,09	150348,12	
Себестоимость продуктов питания, тыс. руб.	105199,87	112538,91	
Рентабельность продуктов питания	1,25	1,34	
Выручка от продажи хозтоваров, тыс. руб.	26330,77	28790,34	
Себестоимость хозтоваров, тыс. руб.	19501,27	19548,01	
Рентабельность хозтоваров	1,35	1,47	
Выручка от продажи сопутствующих товаров, тыс. руб.	6792	6477,89	
Себестоимость сопутствующих товаров, тыс. руб.	2603,13	2389,21	
Рентабельность сопутствующих товаров	2,61	2,71	

На основании этих данных можно сделать вывод, что рентабельность основной деятельности организации выросла на 8%.

Заключение

Деятельность ООО « Fashion Retail Group» за период 2012 - 2013 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.
Однако, исследуемая организация имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда.
Для организации ООО «Fashion Retail Group» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит генеральный директор. В непосредственном подчинении директору находятся управляющий магазином, специалист по кадрам, главный бухгалтер.
Анализ коммерческой деятельности предприятия показал, что за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2012 году на 21,343%, в 2013 году на 23,6198%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.
Анализ деятельности предприятия показал, что за последние 3 года предприятия имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, есть некоторые перекосы в организационном процессе, требующие изменений.
Прохождение производственной практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста в области экономики.
Во время её прохождения будущий менеджер применяет полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике.
Основными задачами производственной практики являются:
- получение практического опыта работы в качестве менеджера.
- улучшение качества профессиональной подготовки.
- закрепление полученных знаний на практике.
- проверка умения студентов пользоваться законодательством, правовыми актами которые обязательно нужны в управлении.
Я освоил некоторые тонкости применения норм Российского права на практике в области экономики, понял, как работают некоторые законы, подзаконные акты, которые мне были непонятны, осознал их значимость в практической деятельности.
Практическая деятельность мне помогла научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих в ходе работы менеджера.
В частности, я научился составлять некоторые виды экономических документов, анализировать их содержание и их форму. В процессе прохождения практики мне пришлось плотно столкнуться с вопросами анализа финансово - хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Я еще раз убедился, что на практике будет востребована основная часть знаний, полученных мной на занятиях.

Список литературы

1.	Устав магазина «Springfield»
.	Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2010.
.	Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие - М.: Издательство «Дело и Сервис» 2011.
. М.И. Баканова.- Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2012. - 400 с.
. Л.Т. Гиляровская. - Экономический анализ: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 615 с.
. В.К. Скляренко, В.М. Прудников. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013.-528 с.
7. Экономика торгового предприятия/ под ред. А.И. Гребнева. - М. : Экономика, 2011. - 337 с.
8. <http://www.kafedra-mg.mn.ru>. - Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия
. <http://www.torgresh.ru>. - Характеристики розничного товарооборота